Raden van bestuur, merken en de tweede beslissing
De eerste beslissing die een raad van bestuur over een merk neemt, is meestal eenvoudig. De strategie goedkeuren. De identiteit goedkeuren. Het budget goedkeuren. Iedereen in de kamer is het erover eens dat het werk belangrijk is, iedereen zet zijn handtekening onder de presentatie en verlaat tevreden de ruimte. De foto wordt gemaakt. Het persbericht gaat de deur uit. De interne 'town hall' wordt warm onthaald.
Bij de tweede beslissing worden merken gemaakt of gebroken. Deze dient zich stilletjes aan, vier of vijf kwartalen later. Een nieuwe bedrijfstak wil een uitzondering op de naamgevingsarchitectuur. Een regionale leider wil een ander logo-ontwerp omdat een partner daarom heeft verzocht. Een campagneteam wil de toon van een concurrent lenen omdat een meetwaarde vorig kwartaal is gedaald. Een senior sponsor van het oorspronkelijke werk is vertrokken en diens opvolger heeft "een paar kleine ideeën" die in feite het hele systeem zouden herstructureren.
Elk verzoek is, afzonderlijk beschouwd, redelijk. Samen ontmantelen ze over een periode van achttien maanden de samenhang die de eerste beslissing juist moest beschermen. De identiteit die in januari unaniem werd goedgekeurd, is in juni van het volgende jaar een verzameling lokale dialecten geworden die niet langer met elkaar communiceren. De strategie die de goedkeuring van de raad van bestuur kreeg, overleeft stilletjes de organisatiestructuur niet.
"Het moeilijke aan governance", zegt een directeur met wie we samenwerken, "is niet de eerste stemming. Het is de tiende." De raden van bestuur die wij bewonderen, begrijpen dit precies. Zij behandelen merkbestuur als een doorlopende reeks kleine weigeringen, met dezelfde ernst als kapitaalallocatie. Ze delegeren die weigeringen niet naar lagere niveaus om zich vervolgens twee jaar later af te vragen waarom de buitenkant van het bedrijf niet meer overeenkomt met de strategie.
In de praktijk betekent dit drie gewoonten. Ten eerste wordt het merksysteem behandeld als een beslissingsstructuur, niet als een ontwerp-artefact, en vraagt de raad van bestuur om minstens eenmaal per jaar de beslissingsstructuur te zien, niet de campagnes. Ten tweede worden uitzonderingen vastgelegd, niet geabsorbeerd. Elke uitzondering is een klein stukje informatie over waar het systeem onvoldoende is gespecificeerd of waar de organisatie van koers raakt, en beide zijn het waard om te weten. Ten derde heeft de eindverantwoordelijke voor het merk voldoende senioriteit om namens de raad van bestuur nee te zeggen, zonder elk verzoek te hoeven escaleren.
Raden van bestuur die dit goed doen, omschrijven hun merk vaak als "saai op de best mogelijke manier." De identiteit is consistent. De toon is herkenbaar. De naamgeving houdt stand. Nieuwe bedrijfsonderdelen worden aan de portefeuille toegevoegd zonder te worden verpletterd door het moederbedrijf of het te verwateren. Die saaiheid is het cumulatieve effect. Het is, in onze ervaring, ook meer waard dan welke afzonderlijke campagne de organisatie ooit zal voeren.
Deze les geldt ook buiten het merk om. Elke betekenisvolle beslissing die een organisatie neemt, kent een eerste stemming en een veel langere reeks van tweede stemmingen. De eerste stemming bepaalt de richting. De tweede stemmingen bepalen of die richting ook echt wordt gevolgd.